Из этой статьи вы узнаете:

• Каковы основные типы организационных структур предприятия
• Какие различают недостатки и преимущества у различных типов организационных структур предприятия
• Какой тип организационной структуры предприятия выбрать

Распределение управленческих обязанностей и полномочий на предприятии называется организационной структурой аппарата управления. Все структурные подразделения и позиции внутри них предназначены для осуществления некоторой совокупности функций и выполнения работ различных типов. Должностные лица наделены рядом прав и возможностей по распоряжению ресурсами и отвечают за то, чтобы их службы исполняли предписанные им обязанности. Давайте подробно рассмотрим различные типы организационных структур предприятия.

Основные типы организационных структур управления предприятием

Главными структурами, существующими в компании, являются:

• производственная;
• управленческая;
• организационная.

Организационной структурой предприятия называется совокупность подразделений, работающих в тесной взаимосвязи, чтобы обеспечить фирме нормальное функционирование и достижение поставленных целей, касающихся развития бизнеса.

Организационная структура любой компании состоит из:

• структуры управления;
• структуры производства.

Структура управления включает должности, взаимосвязанные между собой, и управленческие органы предприятия. Она должна быть зафиксирована в уставе компании и специальных положениях, где перечисляются все подразделения, службы, департаменты и отделы и приводятся их должностные инструкции.<

Управленческие структуры предприятия делятся на несколько типов: они могут быть низкими горизонтальными и высокими иерархическими.

Высокие иерархические структуры отличаются наличием множества уровней управления (ступенек иерархии) и ограниченной зоной ответственности любого из руководителей. Их плюс заключается в том, что они позволяют экономить на производственных издержках.

Низкие горизонтальные структуры, напротив, имеют минимально возможное число уровней управления, при этом зона ответственности каждого руководителя относительно велика. Конкурентное преимущество этого типа – в возможности экономить на упущенной выгоде.

Существует несколько основных типов организационных структур управления предприятием:

• линейная;
• функциональная;
• линейно-функциональная;
• проектная;
• дивизиональная;
• матричная и некоторые другие.

Типы организационных структур предприятия: достоинства и недостатки

Иерархия остается традиционной формой построения организационной структуры для многих предприятий, хотя эксперты склонны считать ее устаревшей и неэффективной. Новые модели – плоские и матричные (ориентированные не на вертикаль подчинения, а на горизонталь), наоборот, являются более прогрессивными и, в каком-то смысле, модными.

Создавая свой бизнес или решая задачу по реструктуризации уже существующего предприятия, учитывайте все особенности различных типов организационных структур. Проанализировав их плюсы и минусы, вы сможете подобрать именно тот вариант, который будет оптимален в вашем случае.

1. Линейная структура управления.

Это простая и ясная иерархия, где сильно выражены вертикальные связи (от руководителей к подчиненным) и практически не развиты горизонтальные (контакты между подразделениями).

К достоинствам линейного типа организационной структуры предприятия относятся:

• четкие границы ответственности, полномочий и компетенций каждого;
• простота контроля;
• возможность принимать и реализовывать решения быстро и с минимальными издержками;
• простота и иерархичность коммуникаций;
• ответственность ложится на конкретные персоны, она носит личный характер;
• полное воплощение принципа единоначалия.

Конечно, обладает данная модель и своими недостатками:

• к управленцам всех уровней предъявляются повышенные профессиональные требования;
• при этом им не нужны узкая специализация и глубокое понимание специфики работы;
• стиль управления строго авторитарен;
• управленцы всегда перегружены работой.

1. Функциональная структура.

Функциональный подход к управлению компанией породил особый тип организационной структуры, где все исполнители находятся в подчинении у главного менеджера, отдающего распоряжения и ставящего им задачи в рамках собственной профессиональной компетенции.

Она обладает весомыми преимуществами:

• все руководители должны быть высококлассными и опытными специалистами в своей области;
• коммуникации осуществляются быстро;
• высшее руководство не перегружено;
• принимаемые управленцами решения всегда точны, конкретны и профессиональны.

Есть у функциональной организационной структуры и ряд минусов:

• принцип единоначалия соблюдается не всегда;
• сложно бывает подготавливать и согласовывать решения;
• коммуникации и распоряжения могут повторяться;
• контролировать такую систему довольно сложно.

1. Функционально-линейная организационная структура.

Эта модель подходит для бизнеса, работающего как иерархия, в которой сотрудники подчиняются своим непосредственным начальникам, но конкретные функции выполняются отдельными вертикальными подсистемами.

Например, директор, ведающий всем процессом производства и сбыта мужской обуви, имеет у себя в управлении нескольких менеджеров – по дизайну изделий, по производству, по продажам и т. д. Каждый из этих специалистов обладает штатом сотрудников, вплоть до уборщиц и работников конвейера. Между собой данные ветви вертикалей никак не связаны и не коммуницируют.

Предприятия этого типа начали появляться в 20-х годах XX века, когда рынок был стабилен и нуждался в довольно узком ассортименте однородной продукции. Производители промышленных товаров царили на рынке, не конкурируя между собой. Этот период прекрасно характеризуется высказыванием Генри Форда о том, что автомобиль может быть любого цвета, но лишь при условии, что этот цвет – черный.

Главным плюсом предприятий с таким типом организационной структуры является стабильный уровень качества изготавливаемых товаров (при условии, что все производственные и управленческие процессы были правильно настроены и отлажены).

Линейно-функциональная модель имеет и свои типичные проблемы: негибкость, потеря части информации при прохождении через всю вертикаль, затянутый процесс принятия решений.

В наше время такие структуры считаются устаревшими и неэффективными. Они остались только в компаниях-гигантах наподобие «Газпрома» и «Апатита», которые ни с кем не конкурируют и выпускают уникальный продукт.

1. Дивизиональная структура организации.

Несколько позже, в 50-х годах XX века, на некоторых предприятиях в западных странах образовался еще один тип организационной структуры – дивизиональный.

Это было время активного государственного стимулирования спроса на потребительские товары и зарождения индустрии рекламы. Проанализировав историю старых корпораций, работающих дольше века, можно отчетливо увидеть, как расширялся их ассортимент каждое десятилетие. Причины этого – повышение спроса и усиление рыночной конкуренции. Компании, ранее выпускавшие однородную продукцию (только мужскую и женскую обувь, например), начинают предлагать товары смежных типов (детскую обувь, кожаные аксессуары).

Подразделения, наделенные самостоятельностью (дивизионы), управляются из штаб-квартир. Они могут формироваться по географическому, продуктовому, клиентскому (массовому, корпоративному) принципам. В России очень многие компании используют дивизиональную систему.

Плюсы этого типа организационных структур – высокая гибкость управления, качественный продукт и сервис. Негативным моментом является большая финансовая нагрузка на предприятие: приходится содержать много директоров. Кроме того, контроль работы каждого дивизиона весьма сложен и требует высокой квалификации.

1. Проектная организационная структура.

Данная модель относится к наиболее прогрессивным и современным. Предприятия, работающие в рамках проектного подхода, начали появляться в середине XX века, когда строительный рынок переживал период крайней нестабильности. Бизнесу приходилось ориентироваться на выпуск не какого-то одного типа продукции, а самых разных и не связанных между собой товаров, чтобы адаптироваться к ситуации и удовлетворить постоянно меняющийся спрос.

Фактически на подобных предприятиях формируют новую отдельную организационную структуру для обслуживания каждого клиента (со своим руководителем проекта и всеми необходимыми подчиненными, стоящими на разных иерархических уровнях).

Преимущество проектной модели заключается в гибкости и высокой адаптивности к условиям рынка. Недостаток – необходимость высоко оплачивать труд всех управленцев.

1. Матричная структура.

Это один из самых модных типов организационных структур предприятия, но малоприменимый. Он появился в компании General Electric, когда с 1961 года и на протяжении 12 лет ее руководители пытались создать синтез линейно-функционального и проектного подходов к управлению. В результате появилась матричная организационная структура, где каждый элемент не только подчиняется непосредственному начальнику, но также является частью группы, выполняющей определенную функцию.

К преимуществам матричной модели относятся ее гибкость и возможность передавать информацию без потерь (чего лишены структуры линейно-функционального типа).

Однако есть и существенный минус: вероятность возникновения конфликта интересов на предприятии. Когда один работник принимает задачи сразу от нескольких начальников, не всегда понятно, чье поручение более приоритетно.

1. Компания-сеть.

Сетевые предприятия (состоящие из множества отдельных дочерних фирм) выделились в самостоятельный тип организационных структур относительно недавно. Формирование такой модели было вызвано необходимостью адаптироваться к нестабильной экономической ситуации. В частности, General Motors отделила от головной компании все, что касалось производства, создав сеть из поставщиков различных составляющих и связав их между собой долгосрочными договорами, чтобы таким образом защититься от конкурентов.

Преимуществами сетевой организационной структуры являются высокая способность реагировать на внешние изменения и экономия, порой весьма ощутимая, на содержании штата менеджеров.

Организации, которые осуществляют такие процессы как: определение сроков, объемов и последовательности работ, разделение труда и ресурсное обеспечение, нуждаются в осуществлении устойчивых взаимосвязей между элементами системы управления. Для этого разрабатывается организационная структура управления.

Организационная структура делится на два типа: иерархическая и органическая.

Иерархическая структура подразумевает под собой четко определенную иерархию, управление исходит из одного центра, строгое разделение функций работников, четкое определение прав и обязанностей сотрудников.

Рассмотрим подробнее виды иерархических структур:

1. Линейная структура управления

Линейная структура подходит для малых организаций и для организаций, работающих в условиях стабильной внешней среды.

Для устранения слабых сторон структуры необходимо:

Определить зоны компетенции нижестоящих руководителей и делегировать им соответствующие полномочия;

Для разгрузки линейных руководителей ввести штатную единицу - помощника, на которого возложить часть обязанностей;

Для устранения проблемы перекладывания ответственности необходимо наладить горизонтальную связь между линейными руководителями.

Такой тип структуры применяется, как правило, на малых организациях в начальный период их становления.

2. Функциональная структура управления

Функциональную структуру чаще всего применяют при больших объемах специализированных работ на предприятии.

Как устранить недостатки структуры:

При нарушении принципа единоначалия, как правило, происходит снижение ответственности исполнителей. Эту проблему необходимо решать за счет введения систем мотивации и бюджетирования;

Необходимо четкое определение зон компетенций функциональных руководителей, предостваление права принимать самостоятельные решения в пределах своих компетенций, а также четкое планирование деятельности.

Линейные и функциональные структуры в чистом виде не используются ни одной крупной организацией в России и в мире.

3. Линейно-функциональная структура

Линейно-функциональная структура подходит средним и крупным компаниям. Эта структура способствует улучшению качества горизонтальных коммуникаций.

Такая структура эффективна там, где:

Задачи и функции управления редко меняются;

Происходит массовое или крупносерийное производство при ограниченной номенклатуре;

Производство наименее восприимчиво к прогрессу науки и техники;

Внешние условия стабильны.

Такую структуру используют, как правило, банки, промышленные и государственные предприятия. Также она эффективна вместе с другими структурами.

Для преодоления слабых сторон линейно-функциональной структуры необходимо четко определять полномочия и ответственности между линейными и функциональными руководителями.

Линейно-функциональная система на примере банка ОАО «АК БАРС»:

Источник : ОАО "Ак Барс" Банк, akbars.ru

В современных условиях линейно-функциональная структура, как правило, используется в основном мелкими и средними организациями и очень редко в транснациональных компаниях. Для многих крупных компаний стал актуален дивизиональный подход.

4. Дивизиональная система управления

Дивизиональная структура подходит организациям, которые имеют диверсифицированное производство или разную направленность действий.

Впервые эту структуру применила компания « General Motors». Необходимость внедрения такой структуры была вызвана резким увеличением размера компании, усложнением технологических процессов, а также диверсификацией деятельности. В условиях быстро меняющейся среды линейно-функциональная структура сделала невозможным управление из единого центра.

Для сглаживания недостатков данной структуры необходимо четкое разграничение функций для каждого отдела организации.

Дивизиональная система на примере нефтяной компании ОАО «Роснефть»:

Источник : ОАО "НК "Роснефть", rosneft.ru

Иногда условия внешней среды меняются настолько стремительно, что в иерархических структурах замедляется процедура разработки и принятия решений. Для такого случая, когда организация больше не в состоянии эффективно взаимодействовать с окружающей средой были разработаны адхократические (органические) структуры.

Во второй части статьи мы рассмотрим органические организационные структуры .

• Вперёд >

Организационный процесс — это процесс создания организационной структуры предприятия.

Организационный процесс состоит из следующих этапов:

• деление организации на подразделения соответственно стратегиям;
• взаимоотношения полномочий.

Делегирование — это передача задач и полномочий лица, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Если руководитель не делегировал задачу, значит должен выполнить ее сам (М.П. Фоллет). В случае роста компании предприниматель может не справиться с делегированием.

Ответственность — обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Ответственность нельзя делегировать. Объем ответственности — причина высоких окладов у менеджеров.

Полномочия — ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не личности. Пределы полномочий — это ограничения.

— это реальная способность действовать. Если власть — это то, что реально может делать, то полномочия — это право делать.

Линейные и штабные полномочия

Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другому подчиненному. Создается иерархия уровней управления, образуя ее ступенчатый характер, т.е. скалярную цепь.

Штабные полномочия — это консультативный, личный аппарат (администрация президента, секретариат). В штабах нет подчиненности по нисходящей линии. Большая власть, полномочия сосредоточены в штабах.

Построение организаций

Руководитель передает свои права и полномочия. Разработка структуры обычно осуществляется сверху вниз.

Этапы организационного проектирования:

• разделите организацию по горизонтали на широкие блоки;
• установите соотношение полномочий для должностей;
• определите должностные обязанности.

Примером построения структуры управления является бюрократическая модель организации по М. Веберу.

Организационная структура предприятия

На способность предприятия адаптироваться к изменениям внешней среды влияет то, как организовано предприятие, как построена структура управления. Организационная структура предприятия — это совокупность звеньев (структурных подразделений) и связей между ними.

Выбор организационной структуры зависит от таких факторов, как:

• организационно-правовая форма предприятия;
• сфера деятельности (тип выпускаемой продукции, ее номенклатура и ассортимент);
• масштабы предприятия (объем производства, численность персонала);
• рынки, на которые выходит предприятие в процессе хозяйственной деятельности;
• используемые технологии;
• информационные потоки внутри и вне фирмы;
• степень относительной обеспеченности ресурсами и др.

Рассматривая организационную структуру управления предприятием, также учитывают уровни взаимодействия:

• организации с ;
• подразделений организации;
• организации с людьми.

Важную роль здесь играет структура организации, посредством которой и через которую это взаимодействие осуществляется. Структура фирмы — это состав и соотношение ее внутренних звеньев, отделов.

Структуры управления организацией

Для различных организаций характерны различные виды структур управления . Однако обычно выделяют несколько универсальных видов организационных структур управления, таких, как линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, матричная. Иногда внутри единой компании (как правило, это крупный бизнес) происходит выделение обособленных подразделений, так называемая департаментизация. Тогда создаваемая структура будет дивизиональной. При этом необходимо помнить, что выбор структуры управления зависит от стратегических планов организации.

Организационная структура регулирует:

• разделение задач по отделениям и подразделениям;
• их компетентность в решении определенных проблем;
• общее взаимодействие этих элементов.

Тем самым фирма создается как иерархическая структура.

Основные законы рациональной организации:

• упорядочение задач в соответствии с важнейшими точками процесса;
• приведение управленческих задач в соответствие с принципами компетентности и ответственности, согласование «поля решения» и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц принять к решению новые задачи);
• обязательное распределение ответственности (не за сферу, а за «процесс»);
• короткие пути управления;
• баланс стабильности и гибкости;
• способность к целеориентированной самоорганизации и активности;
• желательность стабильности циклически повторяемых действий.

Линейная структура

Рассмотрим линейную организационную структуру. Для нее характерна вертикаль: высший руководитель — линейный руководитель (подразделения) — исполнители. Имеются только вертикальные связи. В простых организациях отдельные функциональные подразделления отсутствуют. Эта структура строится безе выделения функций.

Линейная структура управления

Преимущества : простота, конкретность заданий и исполнителей.
Недостатки : высокие требования к квалификации руководителей и высокая загрузка руководителя. Линейная структура применяется и эффективна на небольших предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией.

Линейно-штабная организационная структура

По мере роста предприятия, как правило, линейная структура преобразуется в линейно-штабную . Она аналогична предыдущей, но управление соредоточено в штабах. Появляется группа работников, которые непосредственно не дают распоряжений исполнителям, но выполняют консультационные работы и готовят управленческие решения.

Линейно-штабная структура управления

Функциональная организациооная структура

При дальнейшем усложнении производства возникает необходимость специализации работников, участков, отделов цехов и т. д., формируется функциональная структура управления . Распределение работ происходит по функциям.

При функциональной структуре происходит деление организации на элементы, каждый из которых имеет определенную функцию, задачи. Она характерна для организаций с небольшой номенклатурой, стабильностью внешних условий. Здесь имеет место вертикаль: руководитель — функциональные руководители (производство, маркетинг, финансы) — исполнители. Присутствуют вертикальные и межуровневые связи. Недостаток — функции руководителя размыты.

Функциональная структура управления

Преимущества : углубление специализации, повышение качества управленческих решений; возможность управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью.
Недостатки : недостаточная гибкость; плохая координация действий функциональных подразделений; низкая скорость принятия управленческих решений; отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия.

Линейно-функциональная организационная структура

При линейно-функциональной структуре управления основные связи — линейные, дополняющие — функциональные.

Линейно-функциональная структура управления

Дивизиональная организационная структура

В крупных фирмах для устранения недостатков функциональных структур управления используется так называемая дивизиональная структура управления. Распределение обязанностей происходит не по функциям, а по выпускаемой продукции или по регионам . В свою очередь в дивизиональных отделениях создаются свои подразделения по снабжению, производству, сбыту и т. д. При этом возникают предпосылки для разгрузки вышестоящих руководителей путем освобождения их от решения текущих задач. Децентрализованная система управления обеспечивает высокую эффективность в рамках отдельных подразделений.
Недостатки : рост расходов на управленческий персонал; сложность информационных связей.

Дивизионная структура управления строится на основании выделения подразделений, или дивизионов. Данный вид применяется в настоящее время большинством организаций, особенно крупными корпорациями, так как нельзя втиснуть деятельность крупной компании в 3-4 основных отдела, как в функциональной структуре. Однако длинная цепь команд может привести к неуправляемости. Создается также в крупных корпорациях.

Дивизиональная структура управления Дивизионы могут выделяться по нескольким признакам, образуя одноименные структуры, а именно:

• продуктовая .Отделы создаются по видам продукции. Характерна полицентричность. Такие структуры созданы в «Дженерал Моторс», «Дженерал Фудс», частично в «Русском Алюминии». Полномочия по производству и сбыту данного продукта передаются одному руководителю. Недостаток — дублирование функций. Такая структура эффективна для разработки новых видов продукции. Имеются вертикальные и горизонтальные связи;
• региональная структура . Отделы создаются по месту расположения подразделений компаний. В частности, если у фирмы есть международная деятельность. Например, Coca-Cola, Сбербанк. Эффективна для географического расширения рыночных зон;
• организационная структура, ориентированная на потребителя . Подразделения формируются вокруг определенных групп потребителей. Например, коммерческие банки, институты (повышение квалификации, второе высшее образование). Эффективна для удовлетворения спроса.

Матричная организационная структура

В связи с необходимостью ускорения темпов обновления продукции возникли программно-целевые структуры управления, получившие названия матричные. Суть матричных структур состоит в том, что в действующих структурах создаются временные рабочие группы, при этом руководителю группы в двойное подчинение передаются ресурсы и работники других подразделений.

При матричной структуре управления формируются проектные группы (временные), реализующие целевые проекты и программы. Эти группы оказываются в двойном подчинении, создаются временно. Этим достигается гибкость в распределении кадров, эффективная реализация проектов. Недостатки — сложность структуры, возникновение конфликтов. Примером могут служить авиакосмическое предприятие, телекоммуникационные компании, выполняющие крупные проекты для заказчиков.

Матричная структура управления

Преимущества : гибкость, ускорение внедрения инноваций, персональная ответственность руководителя проекта за результаты работы.
Недостатки : наличие двойного подчинения, конфликты из-за двойного подчинения, сложность информационных связей.

Корпоративная или рассматривается как особая система взаимосвязи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности. Корпорации как социальный тип организации представляют собой замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией, авторитарностью руководства, противопоставляющие себя другим социальным общностям на основе своих узко корпоративных интересов. Благодаря объединению ресурсов и, в первую очередь людских, корпорация как форма организации совместной деятельности людей представляет и обеспечивает возможность для самого существования и воспроизводства той или иной социальной группы. Однако объединение людей в корпорации происходит через их разделение по социальным, профессиональным, кастовым и другим критериям.

1. ЦЕЛЬ РАБОТ

2. МЕТОДЫ СБОРА ДАННЫХ И СХЕМА АНАЛИЗА

3. РЕЗУЛЬТАТЫ ДИАГНОСТИКИ

3.1. ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ АО "ХХХ"
3.2. АНАЛИЗ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ОТВЕТСТВЕННОСТИ
3.3. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТ
3.4. ОРГАНИЗАЦИЯ ИНФОРМАЦИОННОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ

4.1. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ИЗМЕНЕНИЮ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ
4.2. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ИЗМЕНЕНИЮ СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ
4.3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ИЗМЕНЕНИЮ ПРОЦЕДУР РАБОТ НАД ПРОЕКТАМИ
4.4. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РЕГЛАМЕНТАЦИИ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ ПРОЦЕДУР

5. ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ПРИЛОЖЕНИЕ 1 Анализ эффективности управляющих воздействий

Удовлетворенность текущим положением дел
Стабильность и безопасность положения
Оценка деятельности сотрудников по процессу, а не по результату
Информационная замкнутость
Анализ уровня согласованности действий сотрудников компании
Вывод

1. Цель работ

Данный отчет подготовлен на основании результатов работ, проведенных в соответствии с Программой, утвержденной Приказом Президента АО "ХХХ" №__ от "__"___. Целью работ являлась разработка предложений и рекомендаций по оптимизации системы управления на основании комплексного анализа организационно-структурных и кадровых проблем в деятельности Центрального Аппарата АО "ХХХ".

В данном отчете представлено описание результатов первого этапа - диагностики состояния организации.

Процесс выработки частных решений по отдельным проблемам, с использованием результатов диагностики, фактически начался еще до завершения первого этапа. Консультанты по запросу руководства подготовили ряд аналитических записок по различным актуальным вопросам управления.

План работы по проектированию изменений целесообразно составить после обсуждения представляемых в этом отчете данных о состоянии и тенденциях развития организации, а также предложений и рекомендаций по их оптимизации.

2. Методы сбора данных и схема анализа

Методы сбора данных о состоянии компании были выбраны с учетом специфики АО "ХХХ". Основная особенность деятельности компании заключается в том, что она фактически является центральным аппаратом управления большого холдинга. Сам аппарат управления не занимается непосредственно производством услуг или товаров на внешний рынок, а, прежде всего, координирует и управляет деятельностью дочерних предприятий и банков. Одним из основных инструментов управленческой деятельности является работа с документами. Поэтому специфика деятельности аппарата управления определяет в качестве основного метода исследования - анализ документов. Однако применить эти методы удалось лишь частично по двум причинам.

• Во-первых, анализ объективных результатов деятельности сотрудников компании был затруднен из-за высокого уровня конфиденциальности данной информации, что вполне естественно, учитывая масштабы деятельности холдинга.
• Во-вторых, из почти ста предоставленных документов с описанием функций и задач подразделений, должностных обязанностей сотрудников и т.п. утвержденными являются не более половины. Остальные находятся в процессе рассмотрения, причем некоторые весьма значительное время.

В качестве дополнительных применялись косвенные методы сбора данных, а именно: интервью, анкетирование, наблюдение за работой и проективные методики.

При определении схемы анализа результатов консультанты "Евроменеджмент" исходили из того, что изменения в АО "ХХХ" идут постоянно, но с различной эффективностью. Результаты деятельности компании сильно варьируются в зависимости от области приложения сил. Причем, чем меньше результаты в какой-то из областей деятельности, тем больше по отношению к ней совершается управляющих воздействий.

Был проведен детальный анализ причин того, почему управляющие воздействия по изменению состояния холдинга идут с недостаточной эффективностью. При анализе эффективности управляющих воздействий оценивался уровень сопротивления к изменениям со стороны сотрудников и руководителей организации (Приложение 1).

3. Результаты диагностики

3.1. Особенности организационной структуры АО "ХХХ"

В целом организационную структуру управления компанией можно охарактеризовать как структуру смешанного типа. Учитывая тенденции изменений в составе подразделений и их функциях можно сказать, что компания находится в начальной фазе перехода от линейно-функциональной к дивизиональной структуре. Оба типа относятся к иерархическим структурам управления и различаются принципами разделения управленческой деятельности.

При использовании линейно-функциональной структуры заместители руководителя организации отвечают за выполнение отдельных функций в масштабе всей организации (например, финансы, производство, персонал и т.п.). В "ХХХ" эта роль в последнее время отводится руководителям Управлений (планово-экономического, юридического, кадров, делами, хозяйственного, финансового, а также Центральной бухгалтерии).

Первоначально Управления контролировали и деятельность дочерних предприятий (например, Управление "АгроХХХ"). Однако в последнее время Управления реализуют только основные управленческие функции: контроль за финансами, кадрами, юридические вопросы.

При этом оперативный контроль за дочерними предприятиями постепенно снижается. Например, в начале 1997 года сотрудники производственно-диспетчерского отдела Управления "АгроХХХ" переведены в одно из дочерних предприятий (АО Племзавод "ХХХ"). Тенденция увеличения самостоятельности дочерних предприятий в решении оперативных вопросов при одновременном усилении централизации по финансовым, юридическим и кадровым вопросам, свидетельствует о переходе к дивизиональной структуре управления. Что стратегически отвечает природе развития организации холдингового типа.

При использовании дивизиональной структуры центральный аппарат компании осуществляет общую и централизованную координацию деятельности, а руководители производственных отделений компании ("дивизионов") имеют высокий уровень самостоятельности. В "ХХХ" роль таких дивизионов выполняют дочерние предприятия, которые контролируются департаментами центрального аппарата (строительства и реконструкции, торговли, перспективных разработок, Управление "АгроХХХ"). Общую координацию за деятельностью дочерних предприятий, а также управление ими выполняют вице-президенты компании. Каждый из вице-президентов курирует или непосредственно возглавляет один из департаментов. Степень управления дочерними фирмами со стороны вице-президентов не является одинаковой, что связано с различными условиями вхождения компаний в холдинг.

Кроме того, управление решением части задач компании осуществляется путем создания временных рабочих групп , с привлечением самого разного рода специалистов. Причем, специалисты привлекаются как из аппарата холдинга, так и из других организаций (как правило, дочерних по отношению к компании). Такой путь организации управления особенно часто используется при разработке новых направлений деятельности или углублении старых. В качестве примера можно привести рабочие группы по нефти и Ближнему Востоку. Использование временных рабочих групп, свидетельствует о применении третьего принципа структурирования компании - матричной структуры. На современном этапе это, по сути, самое прогрессивное направление по пути создания комплексной системы контроля рентабельности и коммерческой эффективности проектов.

Процесс становления подобной структуры идет приблизительно с середины 1994 года (т.е. с момента начала активного формирования компании холдингового типа) и включает ряд последовательных и постепенных шагов по формированию наиболее адекватной структуры управления. Причем процесс становления холдинга еще далек от завершения.

В оформлении дивизиональной структуры очередной шаг был сделан в ноябре 1996 года, утверждением Положения об аппарате АО "ХХХ". В Положении разведены два типа подразделений аппарата холдинга: управления , отвечающие за реализацию функций, и департаменты , отвечающие за направления работ, т.е. деятельность дочерних предприятий. Необходимо отметить, что положения о конкретных департаментах и управлениях пока не пересмотрены в соответствии с новым Положением об аппарате АО "ХХХ".

Схематическое изображение организационной структуры компании приводится на Схеме:

Схема 1. Организационная структура компании

К сожалению, официальное оформление структуры управления не является приоритетной целью руководителей компании, а недостаточное внимание к регламентации деятельности сотрудников приводит к целому ряду системных сбоев, которые весомым образом снижают согласованность действий сотрудников .

3.2. Анализ распределения ответственности

Распределение ответственности определялось на основании объема полномочий и области решений, принимаемых различными должностными лицами самостоятельно, так как эти два параметра непосредственно определяют ответственность должностного лица. По результатам анализа можно сказать, что для АО "ХХХ" характерна очень высокая концентрация ответственности у ограниченного круга руководителей.

Максимальная ответственность сконцентрирована у Президента компании. По сути, введена практика, когда Президент утверждает не только принципиальные решения, например, по изменению стратегических целей или правил управления компанией, что традиционно является прерогативой высшего управляющего звена, но и все проекты и задания для подразделений компании. Необходимость утверждения решений почти по всем вопросам имеет два серьезных недостатка.

Во-первых, отнимает у Президента слишком много времени на рассмотрение второстепенных вопросов.

Во-вторых, снимает значительную часть ответственности с согласующих подразделений. Данный вывод сделан на основании имеющихся фактов утверждения распоряжений без наличия всех необходимых согласований, а такая практика дает возможность "проталкивания" недостаточно проработанных проектов.

Частичную разгрузку времени Президента компании дает предварительное согласование приказов Вице-президентами и управлениями, а по крупным проектам Финансовым комитетом. Однако согласование, а не прямое утверждение распоряжений на своем уровне снимает значительную часть ответственности с Вице-президентов. Необходимо отметить, что уровень ответственности Вице-президентов, т.е. границы решений, принимаемых ими самостоятельно, не является точно обозначенным и определены в документах только в общих чертах.

Для увеличения согласованности и четкости действий необходимо более жестко зафиксировать "пирамиду распределения ответственности". Когда каждый сотрудник компании будет знать, к кому он должен обращаться за получением разрешения, кто наделен полномочиями и т.п. При этом Президент компании сможет взаимодействовать только со своими заместителями по направлениям деятельности (вице-президентами), а также заместителям по функциональным направлениям (руководителями управлений), и действительно тратить время в основном на решение принципиальных вопросов стратегического управления компанией.

3.3. Анализ организации выполнения работ

Согласованность действий сотрудников на уровне конкретных действий очень сильно зависит от технической стороны организации работ, то есть от того, каким образом происходит реализация следующих процедур:

• постановка задач исполнителям;
• управление процессом выполнения задач;
• контроль за сроками и качеством выполнения;
• координация работ между подразделениями.

Процедура постановки задач в компании осуществляется строго по вертикали. В соответствии с пунктом 3 "Положения об оценке эффективности работы подразделений АО "ХХХ" схема выглядит следующим образом:

В соответствии с задачами и производственной необходимостью Президент АО "ХХХ" своим приказом поручает подразделению реализацию конкретных заданий (проектов).

Подразделение составляет план реализации задания (проекта) и производит экономический расчет промежуточных и конечного финансово-экономических результатов выполнения проекта с учетом сложившегося и прогнозного состояния зарубежного и отечественных рынков.

Подготовленный подразделением вариант плана согласовывается с курирующим подразделение вице-президентом, планово-экономической и финансовой службами Центрального аппарата АО "ХХХ".

Завизированный соответствующими службами план предоставляется Президенту АО "ХХХ" на утверждение.

После утверждения Президентом плана, промежуточные и конечные результаты плана становятся главными ориентирами:

• для подразделения - хода выполнения задания (проекта)
• для АО "ХХХ" - контроля и оценки работы подразделения.

Такая процедура включает в себя следующие недостатки с точки зрения ее влияния на согласованность действий:

1. На уровне всего подразделения, реализующего проект, контроль осуществляется в основном за финансово-экономическими показателями. Критерии качества промежуточных результатов выполнения проекта определяются недостаточно подробно. Для промежуточных результатов финансовые показатели не могут являться главными, так как в ходе их достижения, как правило, происходит освоение средств, а не получение прибыли. Полное и своевременное использование отпущенных средств, далеко не всегда является гарантией получения конечного результата.
2. На уровне непосредственных исполнителей задачи ставятся в устной форме, так как в официально утвержденном документе (проекте) они чаще всего не упоминаются, а практика документально подтвержденной постановки задач используется не во всех подразделениях. Устная постановка задачи исполнителю непосредственным начальником, как правило, является недостаточно конкретной. Для максимальной конкретности формулировка задачи должна даваться в письменном виде.

Такой тип постановки задач является эффективным в тех случаях, когда исполнители непосредственно заинтересованы в результате выполнения, например, получают процент от реализации заказа или работа каждого сотрудника оценивается по конкретным параметрам. В ситуации получения гарантированного оклада и отсутствия формализованных критериев оценки эффективности труда каждого работника, необходим более детальный уровень постановки задач и контроля.

Управление процессом выполнения задач осуществляется "ответственным исполнителем" - одним из руководителей компании, например, Вице-президентом или руководителем управления. Процедура управления не регламентирована и не является общепринятой, а зависит от особенностей каждого руководителя. Уровень детальности управления зависит от квалификации исполнителя и отношению к нему руководителя. Можно отметить только одну закономерность - в подразделениях не принято осуществлять управление по критическим точкам планов выполнения работ. Например, практически не было отмечено случаев документированного пересмотра планов работ в связи с изменениями условий их реализации.

Координация взаимодействия между подразделениями регламентирована лишь частично (только в последнее время принято решение о порядке рассмотрения проектов). Поэтому основная часть взаимодействий осуществляется на уровне личных связей. При передаче материалов в другое подразделение для рассмотрения и доработки необходимо постоянное поддерживать актуальность данной работы на уровне личных контактов с руководителем и сотрудниками. Неформальный порядок взаимодействия сотрудников подразделений между собой не является отрицательным сам по себе и даже способствует формированию командного духа, но значительно снижает эффективность деятельности, если параллельно не действует официальный порядок.

Непосредственно с координацией деятельности подразделений связана организация информационного взаимодействия, которая будет рассмотрена в следующем разделе.

Для улучшения организации работ можно дать следующие предварительные рекомендации:

• Прилагать к приказу Президента более развернутые планы работ с указанием конкретных исполнителей и ожидаемых результатов.
• Официально оформлять постановку задач непосредственным исполнителям распоряжением ответственного исполнителя (Вице-президента или руководителя управления) с обязательной передачей плана в управление делами для осуществления более детального контроля.
• Включать исполнителей в разработку детальных планов работ.
• Более детально проводить контроль за выполнением отдельных этапов плана работ со стороны ответственного Вице-президента, а также Управления Делами и функциональными управлениями, для своевременной корректировки действий или оперативного информирования Президента о несоответствии плана реальному положению дел.

3.4. Организация информационного взаимодействия

Данный параметр использовался для оценки того, насколько взаимосвязанной и направленной на достижение единых целей может быть работа подразделений и сотрудников холдинга.

Влияние данного параметра на эффективность управления организацией бесспорно. При управлении холдингом именно информация является одним из основных объектов деятельности и от того, как оперативно она собирается и передается, насколько содержательной и адекватной деятельности является, зависит эффективность принимаемых решений и качество их реализации.

В настоящее время компания находится в стадии становления информационных потоков. Пока определен только ряд финансовых параметров в рамках единой системы бухгалтерского, финансового и планово-экономического контроля, предоставление и обработка которых осуществляется в обязательном порядке. Данные о состоянии рынка, производственных ресурсов, выпускаемой продукции (товаров или услуг), возможностях сбыта собираются и анализируются не систематически.

В частности, нет ни одной компьютерной базы данных, в которой бы систематизировалась информация. Нет единой компьютерной сети (только локальные в отдельных подразделениях), что при отсутствии баз данных, в общем-то не принципиально, но показательно.

Сбор информации в виде официальных документов и рабочих материалов осуществляется в каждом подразделении самостоятельно. Картотека документов в Управлении делами ведется по ограниченному количеству признаков - время создания, источник поступления.

Сотрудники обращаются в архив за информацией достаточно редко и предпочитают непосредственные контакты с коллегам для получения необходимых данных на уровне личных контактов.

В тоже время следует отметить, что работа по сбору и передаче информации активно налаживается в последнее время. Так, в Финансовом департаменте ведется систематизированный сбор данных по состоянию рынка сбыта нефти, создан единый архив документов и материалов и т.д.

В целом можно сделать вывод о том, что информационное взаимодействие соответствует стилю управления компанией, но все более вступает в противоречия с потребностями в информации. Для устранения противоречий необходимо проведение следующих мероприятий:

• расширение параметров собираемой и анализируемой информации;
• определение критериев систематизации и подразделений, отвечающих за сбор и анализ;
• создание компьютерных баз данных (при необходимости с ограничением уровня доступа) и единой компьютерной сети;
• разработка и внедрение стандартов на содержание и оформление информационных материалов.

В заключение данного подраздела необходимо подчеркнуть, что проведение данных мероприятий позволит поднять уровень согласованности действий сотрудников компании, только при условии наведения порядка в структуре управления компанией и конкретизации ответственности всех руководителей и хотя бы большей части исполнителей.

В данном разделе отчета приводятся рекомендации по проведению изменений, которые позволят значительно повысить эффективность деятельности как аппарата управления холдингом, так и дочерних предприятий. При ознакомлении с рекомендациями необходимо иметь в виду, что пока они только определяют общие направления изменений и являются основой для работ на втором этапе консультирования - проектировании изменений. Конкретный план действий по проведению изменений должен быть составлен в начале этапа проектирования .

Второе слагаемое успешности изменений - "четкость действий". От того насколько четко сотрудники компании выполняют свою работу, в первую очередь зависит успешность или не успешность реализации стратегии.

Уровень согласованности и четкости действий зависит от конкретности таких составляющих компании, как:

• структура управления;
• стиль управления;
• оперативное управление.

"Структура управления " - это принципы организации управления, определяющие ее составные части (элементы), их полномочия и ресурсы, правила взаимодействия друг с другом, а также правила общей координации. От того, насколько адекватно стратегии и условиям ее реализации определены элементы и правила их взаимодействия, зависит управляемость компанией. То есть, возможность достигать поставленные цели без постоянного непосредственного вмешательства первых лиц.

Под понятием "стиль управления " понимается согласованность позиций в высшем управленческом звене всего холдинга, включая всех лиц, принимающих принципиальные решения как в центральном аппарате, так и в дочерних предприятиях. При этом согласованность должна достигаться в двух направлениях: во-первых, интересов высших руководителей, во-вторых, их областей ответственности и полномочий.

От степени согласованности позиций руководителей зависят направления приложения совместных усилий: ведут ли они к единым целям или к принципиально различным.

Под "оперативным управлением " подразумевается управление процедурами решения задач и реализации функций. Под задачами компании в данном случае понимаются отдельные проекты по достижению тактических целей. Под функциями - работы, регулярно выполняемые в каждом проекте, например, планирование и оценивание финансовых потоков, юридическое обоснование, определение окупаемости и т.д.

В центральном аппарате решение задач осуществляют сотрудники Департаментов (по существующим направлениям работы) или рабочие группы (по вновь создаваемым направлениям). Именно данные сотрудники обеспечивают достижение конкретного результата. Состав деятельности исполнителей, решающих задачи, постоянно меняется, поэтому внесение четкости в их работу возможно только за счет более детального планирования и контроля за реализацией планов.

Реализацию функций или постоянно повторяющихся обязанностей, не зависящих от специфики задачи, в центральном аппарате осуществляют сотрудники Управлений. В конечном итоге они обеспечивают контроль за качеством реализации проектов: их проработанностью, обоснованностью, обеспеченностью ресурсами и т.п. Содержание деятельности исполнителей, реализующих функции, стабильно, причем, чем более систематично они будут выполнять свои обязанности, тем большей становится гарантия качества выполнения задач. Поэтому внесение четкости в их работу возможно за счет конкретного определения их функциональных обязанностей в должностных инструкциях и инструкциях по выполнению процедур.

Как уже отмечалось выше, структура компании является в известной степени противоречивой и нуждается в изменениях. Конкретные изменения структуры будут зависеть от решений, принятых в ходе определения стратегии. Структура должна быть оформлена соответствующим образом для успеха реализации стратегии. Например, если в ходе конкретизации стратегии будет принято пять направлений развития в качестве основных, то для каждого из них целесообразно иметь департамент, а остальные департаменты можно сократить и реализовать остальные выгодные проекты составом рабочих групп. То же самое правило относится к функциональным подразделениям - управлениям.

Такие изменения потребуют значительной работы и времени, поэтому их надо делать постепенно. Возможная последовательность реализации может быть следующей.

Сначала необходимо определить для каждой из областей развития холдинга участников (дочерние фирмы, управления и департаменты) и схемы взаимодействия между ними. Определение может быть осуществлено в виде схемы с указанием участников, распределения функций и последовательностью реализации задач. В проведении данной работы целесообразно участие Вице-президентов, руководителей управлений и дочерних фирм.

Следующим шагом должно быть информирование о принятых схемах взаимодействия всех исполнителей и выполнение работ в соответствии со схемами, учитывая и своевременно внося необходимые уточнения и дополнения.

После того, как мы получим первый опыт выполнения работ, необходимо будет закрепить наработанные схемы взаимодействия в Положении об аппарате АО ХХХ, а также Положениях о подразделениях и соответствующих документах предприятий.

Техническую работу по внесению изменений и своевременной коррекции документов возможно возложить на сотрудников Управления кадров и Управления делами. Например, сотрудники Управления делами будут заниматься хранением документов и согласованием внесенных изменений у руководства, а Управления кадров - вносить изменения и контролировать их взаимную согласованность.

При изменении "Положения об аппарате АО ХХХ" необходимо выполнить следующие работы:

• описать принципиальные различия между департаментами и управлениями (выполнение функций и контроль за реализацией задач);
• конкретизировать правила взаимодействия с дочерними предприятиями (в зависимости от условий контроля за ними);
• конкретно перечислить все имеющиеся на данный момент подразделения и дочерние предприятия с указанием их задач (для департаментов), функций (для управлений) и направлений деятельности (для дочерних предприятий);
• перечислить взаимодействия каждого управления, департамента и предприятия при выполнении основных процедур, с приведением ссылок на инструкции, в которых эти взаимодействия регламентируются более подробно.

Давая характеристику стилю управления компанией, мы отметили недостаточную согласованность между интересами различных руководителей, а также их областями ответственности. Вследствие этого, изменение стиля управления целесообразно проводить двумя путями.

Повышение согласованности интересов руководителей является сложной задачей, которая может быть решена только владельцами компании . Можно привести два приема, которые позволят согласовать интересы:

• изменение отношений собственности;
• изменение принципов оплаты труда руководителей.

Изменение отношений собственности предполагает передачу части акций холдинга во владение руководителям, в первую очередь высшего уровня. Причем, передача должна осуществляться равномерными долями всех фирм, входящих в холдинг, так чтобы не возникало смещения интересов на ту фирму, акций которой руководитель имеет больше. Такой путь таит в себе определенную опасность потери абсолютного контроля за управлением компанией и дочерними предприятиями, поэтому на данном этапе вряд ли может быть использован.

Изменение схемы оплаты труда руководителей (Вице-президенты, руководители управлений, руководители дочерних фирм) может быть осуществлено за счет перенесения значительной части оплаты в виде участия в прибыли. Причем не столько в прибыли по своему направлению, сколько в общей прибыли всего холдинга. Таким образом может быть существенно "смягчена" основная причина рассогласования интересов руководителей и сохранен контроль за управлением.

Повышение согласованности между областями ответственности руководителей будет начато уже при внесении изменений в структуру управления. Однако нельзя останавливаться на том уровне детализации ответственности, которая будет заложена в структуре, так как в структуре будет определена ответственность подразделений и предприятий, а этого явно недостаточно для достижения четкости действий.

Следующим возможным шагом должна быть персонификация ответственности для конкретных руководителей. Конкретизация ответственности руководителей высшего уровня должна проводиться ими самими в виде официально оформляемых договоренностей о распределении полномочий. Естественно, что окончательное "закрепление" полномочий и ответственности должно оставаться за Президентом. Для успешности изменений целесообразно информировать всех сотрудников компании о произведенных корректировках в областях ответственности руководителей.

Персонификация ответственности руководителей среднего уровня может быть закреплена в документах следующих типов: приказах о проведении работ, планах работ, должностных инструкциях руководителей и контрактах об их найме на работу. Определение ответственности, скорее всего, должны осуществлять руководители высшего уровня совместно с руководителями среднего уровня, на основе принятых ранее стратегии и структуры управления.

После конкретизации областей ответственности высшее руководство с участием соответствующих функциональных подразделений должно взять на себя контроль за четким ее соблюдением.

Практику прямого обращения к Президенту с просьбой указать другому руководителю на его обязанности продолжать нельзя. Высшее руководство должно заниматься вопросами стратегического управления, как это совершенно справедливо отмечено в докладе Президента.

Как уже отмечалось в начале раздела 2, успешность реализации проектов в существенной мере определяется детальностью и обоснованностью планов работ.

Для улучшения организации выполнения проектов можно дать следующие рекомендации:

• Обязательно прилагать к приказу Президента о начале работ по проекту развернутые планы с указанием конкретных исполнителей и ожидаемых результатов.
• Официально оформлять постановку задач непосредственным исполнителям распоряжением ответственного исполнителя (Вице-президента или руководителя управления).
• При начале работ по проекту каждый исполнитель должен составлять индивидуальный план, в котором четко определять результаты и сроки их получения.
• Более детально проводить контроль за выполнением отдельных этапов развернутого плана работ со стороны курирующего Вице-президента и соответствующих подразделений.

Контроль за последовательным проведением в жизнь предлагаемой схемы работы целесообразно возложить на одно из функциональных подразделений, например - Управление делами или ПЭУ, а также непосредственных руководителей проектов.

Конкретизация работ выполняемых функциональными подразделениями, должна быть начата уже на этапе изменения структуры управления. Как отмечается в разделе 2.1, результатами изменения структуры управления будут схемы взаимодействия между подразделениями и переработанные Положения об аппарате управления, а также о департаментах и управлениях.

В схемах взаимодействия, а также Положениях об управлениях будут конкретизированы те функциональные обязанности, которые должно выполнять каждое из управлений. Следующим шагом должно быть распределение функциональных обязанностей между исполнителями внутри управления. Целью такой работы является дальнейшее усиление четкости действий по реализации стратегии компании, в связи с тем, что одним из недостатков управления является "зависание" распоряжений руководства из-за недостаточной конкретности персональных обязанностей исполнителей.

Функциональные обязанности исполнителей регламентируются в должностных инструкциях, а также в инструкциях по выполнению процедур. Учитывая специфику АО "ХХХ" -небольшое количество сотрудников в функциональных подразделениях, а также невысокий приоритет данных изменений, переработку должностных инструкций можно проводить далеко не в первую очередь. На первых этапах (5-6 месяцев), распределение функций между исполнителями могут осуществлять руководители управлений в оперативном порядке, постепенно регламентируя их в должностных инструкциях.

Более актуальной является задача регламентации основных функциональных процедур. В настоящее время ее решение уже начато. Например, принят регламент рассмотрения проектов и регламент документооборота. Однако, учитывая недостатки в организации работ, оба этих документа необходимо в значительной мере доработать. В частности, регламент рассмотрения проектов переделать в процедуру работы с проектами, расширив ее за счет более детальной регламентации деятельности по анализу ситуации, составлению бизнес-плана, контроля за реализацией хода работ, а также оценкой результатов. Кроме того, необходимо в ближайшее время разработать и утвердить весь документальный порядок таких процедур, как предоставление и анализ финансовой отчетности, а также сбор и анализ данных о состоянии рынка.

5. ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итоги, можно сделать вывод о том, что компания находится в стадии активного развития и становления в качестве финансово-промышленной группы. АО "ХХХ" в рамках данной ФПГ выполняет роль материнской компании, а сотрудники, работающие непосредственно в аппарате АО "ХХХ" - центрального аппарата всей ФПГ.

Консультанты в своей работе не касались содержательных аспектов стратегических целей развития компании, но результаты диагностики организации управления в компании и кадровой политики показывают, что для сохранения темпов ее развития целесообразно в ближайшее время решить ряд проблем, суть которых заключается в необходимости модификации системы управления.

Старые методы управления, которые были эффективны в период "первоначального накопления капитала", т.е. формирования финансовой основы групп, показывают свою низкую эффективность в связи с увеличением количества управляемых объектов. Суть прежних методов управления заключалась в непосредственном участии высших руководителей в решении большинства вопросов. Результатом практики его применения стала максимально высокая концентрация ответственности у ограниченного круга первых лиц. Увеличение количества объектов управления, связанное с развитием группы, требует делегирования значительной части ответственности и полномочий руководителям среднего уровня, в связи с тем, что все внимание первых лиц должно быть сосредоточено на определении политики компании и решении вопросов стратегического управления.

К сожалению, старая культура управления государственными предприятиями не подходит в новых условиях, западноевропейская и американская не имеют достаточной основы, как в культурных традициях, так и в подготовленных кадрах. Наиболее оптимальным выходом является постепенное формирование собственной культуры управления с учетом российской специфики и мировых достижений в этой области.

Результаты диагностики в первую очередь показали низкую восприимчивость организации, к управляющим воздействиям.

Основными факторами, вызывающими снижение эффективности управляющих воздействий являются:

• Отсутствие единого видения "образа будущего", т.е. понимания сотрудниками направлений развития компании, а также стратегических и тактических целей.
• Заниженная согласованность и четкость действий сотрудников, по сравнению с той, которая должна быть для успешной реализации стратегических планов развития.
• Слишком высокий уровень удовлетворенности сотрудников компании текущим состоянием, что находит свое выражение в тенденции к стагнации, т.е. сдерживанию развития компании.
• Относительно высокий уровень сопротивления конструктивным изменениям в организации, что связано с большим количеством имеющихся привилегий и боязнью потерять их в ходе реорганизации работы.

В результате детального анализа были выявлены основные причины негативной выраженности факторов, снижающих эффективность управляющих воздействий, а также намечены меры, которые должны привести к оптимизации корпоративной деятельности.

В качестве основных причин негативной выраженности факторов, снижающих эффективность управляющих воздействий, следует отметить следующие:

• Излишняя диверсификация деятельности компании на рынке, что приводит к частичному "распылению" средств и потере оперативного контроля за каждым направлением и проектом.
• Недостаточно гибкая система стимулирования труда работников, которая приводит к смещению целей деятельности у значительной части сотрудников с результата работы на процесс.
• Неупорядоченность организационной структуры и высокий уровень концентрации ответственности.
• Ряд недостатков в управлении ходом реализации проектов и выполнения наиболее важных функций (таких как анализ, планирование и общая координация)

Предлагаемые меры по оптимизации деятельности компании заключаются в целенаправленной и планомерной работе, как по устранению причин, так и по изменению отношения сотрудников к выполнению своих обязанностей. В качестве первоочередных мер необходимо предпринять следующие действия:

• Конкретизировать стратегию компании, довести ее до сотрудников и принципиально изменить отношение к ней.
• Конкретизировать структуру и стиль управления компанией, а также изменить отношение сотрудников к ответственности за результаты своей работы.
• Сделать более детальным и тщательным контроль за выполнением сотрудниками своих обязанностей, а также изменить отношение сотрудников к работе с документами.

Конкретный состав первоочередных мероприятий должен быть определен в начале следующего этапа консультирования - проектировании изменений. В связи с тем, что здесь должны быть решены достаточно принципиальные для деятельности компании вопросы, например, конкретизирована стратегия развития, к данной работе должна быть привлечена значительную часть руководителей компании.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Анализ эффективности управляющих воздействий

При анализе эффективности управляющих воздействий мы использовали давно подтвердившую свою практическую пригодность формулу консультационной фирмы Informles Consulting . В соответствии с данной формулой изменения в организации являются эффективными, если уровень сопротивления к изменениям со стороны сотрудников и руководителей организации является меньшим, чем произведение таких компонентов, как уровень представления у сотрудников о будущем организации, уровень четкости в действиях по достижению будущего и уровень неудовлетворенности существующим положением дел.

И = Н х ОБ х ЧД
Ср х Сп

И - итоговая оценка направленности изменений (может находиться в диапазоне от 0 до + , но практически редко превышает 2).

Н - уровень неудовлетворенности сотрудниками существующим положением дел в организации (измеряется оценкой доли сотрудников, имеющих желание что-либо изменять в организации - диапазон от 0 до 1);

ОБ - уровень единства представлений у сотрудников организации о ее будущем состоянии (измеряется оценкой доли совпадающих мнений сотрудников о будущем организации - диапазон от 0 до 1);

ЧД - уровень единства в представлениях сотрудников о действиях, которые приведут к будущему состоянию (измеряется оценкой доли совпадающих мнений о планируемых действиях, взаимоотношениях, ожидаемых результатах - диапазон от 0 до 1);

Ср - уровень сопротивления изменениям со стороны руководителей организации (измеряется оценкой доли руководителей организации для которых изменения могут привести к нежелательному увеличению нагрузки и снижению статуса - диапазон от 0 до 1);

Сп - уровень сопротивления изменениям со стороны подчиненных (измеряется оценкой доли сотрудников организации для которых изменения могут привести к нежелательному увеличению нагрузки - диапазон от 0 до 1);

При использовании данной формулы, можно сказать, что изменения идут успешно и целенаправленно, если И>1 и приводят к дестабилизации состояния организации и снижению ее эффективности, если И

Соответственно, прямые управляющие воздействия на организацию со стороны высшего руководства приводят к позитивным изменениям при соблюдении следующих условий:

• Значительную часть (не менее 60%) сотрудников не устраивает их положение в организации и, они хотят должностного, профессионального и материального роста.
• Руководство организации четко определяет стратегические и тактические ориентиры её развития, доводит их до сотрудников без искажений и сотрудники принимают эти цели, как не противоречащие личным. То есть, не менее 70% личного состава имеют единое представление о стратегических и тактических целях.
• Сотрудники организации понимают, какая последовательность действий приведет к достижению целей организации и не имеют принципиальных разногласий о своем участии в выполнении этих действий. Хотя бы 70% сотрудников однозначно понимают свои задачи и содержание работы по их достижению.
• Сопротивление руководителей к изменениям не блокирует суть управляющих воздействий. Число руководителей, не видящих своей личной заинтересованности в результатах изменений, не превышает 50%.
• Сопротивление сотрудников к изменениям не приводит к формальному вырождению управляющих воздействий. Число сотрудников формально относящихся к своим обязанностям и удовлетворенных текущим состоянием дел не превышает 50%.

Собранные в ходе первой консультационной сессии данные были оценены в соответствии с приведенной выше формулой. В связи с тем, что результаты оценки показали предпосылки недостаточной эффективности управляющих воздействий, то был проведен детальный анализ причин такого состояния. Анализ причин проводился на основании тех проблем, которые отмечались сотрудниками компании в ходе анкетирования и проведения интервью.

Удовлетворенность текущим положением дел

По результатам анкетирования 78% опрошенных сотрудников и 56% руководителей высокого уровня ответили, что их вполне устраивает то, каким образом управляется компания. В качестве аргументов чаще всего назывались: умение высшего руководства выбирать перспективные направления бизнеса, его интуиция и способность находить выход из сложных ситуаций, доброжелательная, "душевная" обстановка в компании, общая стабильность и устойчивость положения, дающая уверенность в сохранении рабочего места с достаточным уровнем оплаты.

Столь высокий процент удовлетворенности текущим положением дел в компании (в среднем 67% опрошенных) свидетельствует о том, что большинство сотрудников в принципе устраивает сложившаяся ситуация. Они удовлетворены содержанием работы, ее интенсивностью, оплатой, руководителями, схемой отношений и т.п. При таком отношении к достигнутым успехам у человека возникает желание не менять что-либо, а сохранять.

Таким образом, параметр "неудовлетворенности" из "формулы успешности изменений" можно оценить приблизительно в 0,33. Такая величина является чуть большей, чем минимально допустимая для успешного проведения изменений. Как правило, если уровень неудовлетворенности ниже 0,2 (менее 20% сотрудников не удовлетворены текущим положением дел), то любые изменения вообще обречены на провал.

Диагностированный показатель уровня неудовлетворенности (0,33) требует очень высоких показателей по уровню единства образа будущего и уровню согласованности и четкости действий для того, чтобы процесс изменений приводил к ожидаемому конечному результату - повышению эффективности деятельности организации.

Чтобы предложить варианты позитивного повышения уровня неудовлетворенности был проведен дополнительный анализ его причин. В качестве наиболее значимых были выявлены следующие:

• общая стабильность и безопасность положения сотрудников компании;
• оценка деятельности сотрудников по процессу, а не по результату;
• информационная замкнутость сотрудников компании внутри нее.

Характеристика каждой из перечисленных выше причин более детально рассматривается в подразделах ниже.

Стабильность и безопасность положения

Основной причиной высокого уровня удовлетворенности является стабильность и безопасность положения большей части сотрудников центрального аппарата. Относительно низкий уровень текучести кадров в центральном аппарате за последние годы подтверждает такую оценку.

Рассмотрение частных фактов увольнения и перемещения сотрудников, показывает, что увольняют в основном исполнителей нижнего уровня, которые не имеют значительного стажа работы в компании и не успели зарекомендовать себя в качестве профессионально-грамотных и лояльных работников. Если же происходит увольнение руководителей или сотрудников, имеющих значительный стаж, то основной причиной является недостаточная лояльность по отношению к компании.

По отношению к сотрудникам, проявляющим адекватный уровень лояльности, увольнения фактически не практикуются, а, как правило, используется метод перевода на другую должность или в дочернюю фирму.

Удовлетворенность сотрудников компании в основном основывается на "уверенности в завтрашнем дне". Их опыт показывает, что как бы они не работали, им гарантирована работа и высокий по современным российским стандартам оклад. Если же и возникают какие-то затруднения, то талант и связи Президента помогают от них уйти, так что беспокоиться не о чем, надо только верить и работать.

Оценка деятельности сотрудников по процессу, а не по результату

Анализ системы оплаты труда, в частности системы распределения дополнительного материального обеспечения (ДМО) показывает, что она так же является причиной завышенного уровня удовлетворенности.

До апреля 1997 года величина оплаты не была связана с индивидуальными результатами. Если по итогам работы компании происходило снижение величины ДМО, то оно пропорционально распределялось на всех сотрудников во всех подразделениях. Премирование осуществлялось индивидуально, но достаточно редко и за очень серьезные заслуги.

Такая система оплаты труда предполагает ориентацию сотрудников на процесс выполнения работы, а не на получаемый результат.

В условиях больших объемов работ индивидуальная роль конкретного сотрудника заметна только, если он допускает серьезные ошибки или получает выдающиеся результаты. Такие результаты нельзя получать постоянно. Например, новые специалисты бухгалтерии были премированы за первый случай оперативного и своевременного составления годового отчета за 1995 год, но в следующем году, такое качество работы уже стало нормой и специальной премии не было. Вследствие этого, сотрудники стремятся уменьшить количество ошибок, а это почти всегда приводит к общему снижению активности, инициативы и, главное, смещению целей работы с ее результата на процесс. Логика сотрудника в такой ситуации (как правило, неосознаваемая) приблизительно следующая: "Главное не допускать ошибок, а то что результат в конечном итоге будет получен не вовремя, с недостаточным качеством или не получен вообще, лично мне никто в вину не поставит, так как я все сделал правильно".

Ориентация системы оплаты на процессуальные характеристики, почти всегда вызывает высокий уровень удовлетворенности сотрудников организации в связи с тем, что позволяет работать с относительно низким уровнем интенсивности. Всегда есть оправдание, что сотрудник сделал все, что нужно, если он не допустил явных ошибок.

В настоящее время принято новое положение о распределении ДМО, согласно которому, оплата труда более дифференцирована. Так, у каждого руководителя верхнего уровня, гарантированной является сумма в 80%, а еще 20% могут быть выданы в виде премии на основании оценки Президентом результатов его работы. У рядовых сотрудников и руководителей среднего и нижнего уровня может быть снято до 30% оплаты ДМО, но только за конкретные нарушения. Причем каждый случай снижения ДМО должен рассматриваться специальной "Комиссией по рассмотрению вопросов о дополнительном материальном вознаграждении".

Новая схема распределения ДМО является определенным шагом на пути повышения эффективности деятельности компании, так как предполагает увеличение заинтересованности сотрудников компании в качестве своей работы. Однако не может существенным образом повлиять на принципиальное изменение отношения сотрудников к работе, т.е. переориентации их с процесса на результат, так как в новой схеме не заложен механизм оценки групповых или индивидуальных результатов по объективным критериям.

Информационная замкнутость

Третьей причиной высокого уровня удовлетворенности сотрудников является их информационная замкнутость. Причем замкнутость характерна не только внутри компании, но и внутри подразделений. Систематизация своих и чужих ошибок, информация об использовании передового опыта, данные о состоянии рынка и конкурентов собираются каждым сотрудником практически самостоятельно, максимум в рамках одного подразделения.

Так, например, пока определен только ряд финансовых параметров, предоставление, обработка и хранение, которых осуществляется в обязательном порядке. Данные о состоянии рынка, имеющихся ресурсах, выпускаемой дочерними фирмами продукции (товарах или услугах), возможностях сбыта собираются и анализируются не систематически.

Не практикуются заказы аналитических обзоров по состоянию рынка в специализированных фирмах. О них, как правило, узнают из журнальных и газетных публикаций, то есть несколько позже, чем можно было и чаще всего в явно сокращенном виде. Кроме того, отсутствует практика постоянного повышения квалификации сотрудников на различных курсах и семинарах, где они свободно могут получить информацию о новом опыте, ожидаемых проблемах и т.п.

Практика информационной замкнутости идет от специфики деятельности компании на первых этапах ее развития - приоритетной направленности на государственные структуры. Однако, учитывая изменение в направлении развития холдинга в сторону минимизации зависимости от политической ситуации в стране, о чем было сказано Президентом на расширенном совещании руководителей холдинга по итогам 1997 года, такая идеология должна корректироваться.

Информационная замкнутость, то есть отсутствие практики сравнения своих результатов работы с результатами коллег и конкурентов, также приводит к высокой удовлетворенности и снижает возможность принятия сотрудниками нововведений.

Делая вывод об оценке уровня удовлетворенности сотрудников, можно отметить, что холдинг длительное время развивался по патерналистскому принципу.

В соответствии с данным принципом любой человек, попавший в сферу влияния руководителя и подтвердивший свою личную преданность, прочно закрепляется в организации. Может быть закрыто его направление работы, он может показать недостаточную способность выполнять свои обязанности, но его все равно не уволят, а будут переставлять с места на место, пока он не найдет свою нишу в которой его способности будут максимально раскрыты.

Патерналистский подход принципиально не содержит в себе ничего плохого. Он является свидетельством наличия сплоченной команды, ориентированной на руководителя, и готовой реализовать его любые стратегические и тактические планы. Главным его преимуществом является высокий уровень лояльности сотрудников организации. Однако такой подход предполагает максимальную концентрацию власти в одних руках, а, следовательно, требует повышенного внимания к детальности управления подчиненными и может привести к потере контроля за ситуацией, при увеличении масштабов деятельности организации. Очевидно, что именно осознание этой опасности привело к изменению кадровой политики и привлечению профессионалов высокого уровня на ведущие позиции, как в центральном аппарате, так и в дочерних фирмах в течение последних двух лет.

Сложившаяся в компании практика оценки деятельности сотрудников по процессу, а не по результату, информационная замкнутость, общая стабильность и безопасность положения в сочетании с патерналистским принципом построения системы управления во многом определяют недостаточно высокий уровень неудовлетворенности персонала для обеспечения успешности изменений. То, что 67% сотрудников в принципе устраивает сложившаяся ситуация свидетельствует о неготовности АО "ХХХ" к нововведениям. Поэтому, можно сделать предварительный вывод о том, что реализовать программу перехода к стратегическому менеджменту в компании невозможно без целенаправленного и дифференцированного воздействия на восприимчивость персонала к инновациям.

Например, наиболее высокий процент удовлетворенности у сотрудников наблюдается в следующих подразделениях: Хозяйственном департаменте, Управлении делами и Центральной бухгалтерии, то есть в преимущественно функциональных подразделениях. Данные подразделения не оказывают решающего влияния на успешность изменений, особенно это касается Хозяйственного департамента. Однако возможности сотрудников Управления делами по снижению эффективности управляющего воздействия достаточно велики.

Для повышения эффективности изменений целесообразно принять ряд мер по изменению уровня неудовлетворенности сотрудников путем повышения заинтересованности персонала в определении и решении актуальных проблем в различных областях жизнедеятельности компании.

Изменение уровня неудовлетворенности должно осуществляться в соответствии с анализом существующих проблем и прогнозом эффективности управленческих воздействий на отдельные проблемные зоны и организацию в целом.

Проведенный контент-анализ причин, вызывающих сегодня неудовлетворенность персонала показал, что наиболее значимой проблемной зоной является кадровая политика компании - 26% тех, кто отметил наличие проблем в АО "ХХХ". Далее по порядку уменьшения неудовлетворенности сотрудников идет комплекс проблем, связанных с оперативным управлением (23%), затем - с административно-функциональной структурой компании (19%), менеджментом верхнего уровня (14%), определением стратегических целей (12%).

Самый низкий процент проблем был выявлен по вопросам взаимодействия с дочерними предприятиями (6%). Кроме того, эта проблемная зона оказалась отдельно стоящей и слабо связанной с другими. Вероятно, данный факт обусловлен отсутствием информации у основной части персонала о состоянии, перспективах развития, статусе и месте многих дочерних предприятий в общей структуре управления Холдинга.

Распределение проблемных зон показывает, что при общей высокой удовлетворенности персонала самыми значимыми являются те проблемы, с которыми люди сталкиваются наиболее часто в повседневной работе. Мероприятия по изменению кадровой политики и оперативного управления позволят повысить заинтересованность персонала в определении проблем структуры и процедур управления компанией. Включение сотрудников в решение актуальных проблем компании возможно путем планомерного воздействия на наиболее значимые проблемные зоны, например, переходе в системе материального стимулирования от оплаты за процесс труда к оплате за результат.

Анализ уровня согласованности действий сотрудников компании

Под согласованностью действий сотрудников компании подразумевается отсутствие противоречий между тем, как сам сотрудник понимает свои обязанности и тем, как их понимают его коллеги и руководители.

Наличие противоречий в понимании своих и чужих обязанностей приводит к самым различным недостаткам в работе организации, например:

• в возникновении областей безответственности;
• в неоправданном дублировании обязанностей;
• в потере времени на получение необходимой информации, слишком долгом времени рассмотрения документов;
• в запаздывании с принятием решений из-за несвоевременного поступления нужной информации и т.п.

Область безответственности возникает, когда при проведении совместной работы несколькими специалистами, выполнение действий на стыке обязанностей каждый сотрудник считает работой другого и, она не выполняется никем.

Неоправданное дублирование обязанностей возникает в тех случаях, когда разные сотрудники или подразделения выполняют одну и ту же работу, не зная об этом. Неоправданное дублирование приводит к снижению эффективности за счет совершения большого количества технических действий, например, по сбору информации. Дублирование может быть оправдано в случае необходимости снижения операциональных рисков или повышения объективности оценки содержания проектов.

Оценка согласованности осуществлялась методом экспертной оценки совпадений между тем как описывает свои обязанности сотрудник и тем, как понимают его обязанности коллеги и руководители.

В ходе анкетирования и проведения интервью каждому сотруднику задавались следующие вопросы:

• в чем заключаются функции и задачи его подразделения, а также его обязанности, функции и задачи;
• с какими подразделениями и сотрудниками он взаимодействует;
• в чем заключаются функции и задачи подразделений и сотрудников, с которыми он взаимодействует.

Затем результаты анкетирования и интервью обрабатывались консультантами для выявления процента совпадений в оценках обязанностей, функций и задач.

При такой методике оценки максимальный уровень согласованности может быть диагностирован в тех случаях, когда детальное описание обязанностей, функций или задач, которое дает сотрудник во время беседы с консультантом полностью совпадает с описанием его обязанностей, которое дают коллеги и руководитель. Наличие максимального уровня согласованности действий предполагает, что каждый сотрудник делает свою работу, понимая ее роль и место в конечном результате деятельности компании. В сочетании с единством "образа будущего" такой способ выполнения работы предполагает слаженную работу одной команды по достижению общих целей, что всегда является оптимальным вариантом для развития организации. При отсутствии единства "образа будущего" - хотя бы снижение трудозатрат персонала.

В результате обработки данных анкетирования и проведения интервью были получены следующие данные:

• совпадения в описании содержания деятельности других подразделений составляет приблизительно 67%, т.е. с такой вероятностью описание функций и задач подразделения его сотрудниками не отличалось от описания, сделанного сотрудниками из смежного;
• совпадения в описании содержания деятельности коллег из своего подразделения в среднем составляет так же 67%, т.е. с такой вероятностью описание своих функций и задач самим сотрудником не отличалось от описания его коллегами по подразделению;
• совпадения в описании содержания деятельности коллег из смежного подразделения в среднем составляет 50%, т.е. в половине случаев описание своих функций и задач самим сотрудником не отличалось от описания его функций и задач коллегами из смежных подразделений.

Уровень согласованности был подсчитан как средняя доля совпадающих мнений сотрудников по обязанностям, функциям и задачам и составил 0,61.

В соответствии с формулой эффективности изменений данное значение параметра "уровня согласованности" является почти нормальным для эффективного управляющего воздействия. Однако, учитывая уже отмеченные в разделах 2.1 и 2.2 низкие значения по параметрам "уровень неудовлетворенности" и "единство видения образа будущего", является недостаточно высоким для позитивной направленности изменений.

Для того, чтобы предложить варианты повышения согласованности действий был проведен анализ причин рассогласований. В качестве наиболее значимых были выявлены следующие:

• недостаточная конкретность организационной структуры управления компанией;
• высокий уровень концентрации ответственности за результаты работы, т.е. концентрация всей ответственности в руках очень ограниченного круга руководителей;
• недостаток в регламентации содержания и последовательности выполнения работ по проектам;
• недостаточно четкая организация информационного взаимодействия.

Вывод

Величина показателя согласованности или четкости действий сотрудников является недостаточно высокой для проведения успешных изменений. Он составляет в целом по аппарату управления АО "ХХХ" - 0,61.

Основной причиной рассогласования действий является недостаточное понимание руководством компании, того, что она уже переросла тот уровень, при котором эффективное управление может осуществляться непосредственным вмешательством высшего руководства в каждую проблему и каждый вопрос.

Усиление согласованности действий может идти по следующему пути:

• Во-первых, необходимо делегирование ответственности сверху вниз, т.е. ее передача от высших руководителей к руководителям среднего звена, а затем и к специалистам подразделений.
• Во-вторых, в ходе реализации этого необходимо конкретизировать структуру управления компанией (организационную структуру), а также процедуры выполнения работ и информационного взаимодействия.

Главная > Учебное пособие

4. Организационные структуры управления

4.1. Механические организационные структуры управления

Структура отражает строение системы, т.е. состав и взаимосвязь ее элементов. Элементы системы образуют целое благодаря связи между ними. В организационной структуре выделяются следующие элементы: звенья (подразделения, отделы, бюро и т.п.), уровни (ступени управления) и связи – горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и, как правило, одноуровневые. Вертикальные связи – это связи подчинения, их необходимость возникает при наличии нескольких уровней или ступеней управления (иерархичность). Связи в структуре могут носить линейный и функциональный, формальный и неформальный характер. Таким образом, организационная структура – это совокупность управленческих подразделений, между которыми установлена система взаимосвязей, призванных обеспечить реализацию различных видов работ, функций и процессов для достижения определенных целей. Каждая организация характеризуется большей или меньшей степенью специализации, формализации и централизации. Их сочетания существенно влияют на эффективность работ отдельных сотрудников, групп, а также самих организаций. Существует две основные модели организации: механическая и органическая. Суть механического подхода к построению организации состоит в том, что организация рассматривается как система, имеющая сходство с машиной. Она работает по установленному порядку, точно и надежно. Работа, выполняемая в тот или иной момент времени, заранее запланирована и ее можно предвидеть. Технология выполнения работ достаточно проста. Люди выполняют многократно повторяющиеся, доведенные до автоматизма операции, действия и движения. В такой организации высок уровень стандартизации, который распространяется не только на продукцию, технологию, сырье, оборудование, но и на поведение людей. Управление механической организацией имеет следующие характеристики:

– четко определенные формальные задачи; – узкая специализация работ; – централизованная структура; – строгая иерархия полномочий; – преобладание вертикальных связей; – использование формальных правил и процедур, обезличенность взаимоотношений; – власть основана на положении, которое занимает лидер в иерархии; – сопротивление изменениям; – строгая система контроля.

Обычно организацию, которая работает как машина, называют бюрократической. Эффективность ее деятельности обеспечивается за счет экономии времени, высокой производительности и качества выполнения работ на основе специализации труда, разделения функций и полномочий, обучения, рационализации, контроля, т.е. за счет высокой степени организованности системы. К механическим организационным структурам управления относятся: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная.

4.1.1. Линейная организационная структура управления

Это простейшая организационная структура управления (ОСУ). Во главе каждого производственного или управленческого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Решения передаются по цепочке сверху – вниз. Руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого.Рис. 4.1. Схема линейной организации структуры управления Т ак складывается со-подчиненность руководителей различных уровней по вертикали (линия), которые осуществляют администра-тивное и функциональное управление одновременно (рис. 4.1). Причем подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Каждый подчиненный имеет начальника. Каждый начальник имеет несколько подчиненных. Линейная структура управления является логически более стройной, но менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких специальных знаний. Отметим основные преимущества линейной ОСУ. 1. Единство, четкость и простота управления. 2. Согласованность действий исполнителей. 3. Быстрота в принятии решений. 4. Личная ответственность каждого руководителя за конечный результат. Вместе с тем, этой структуре свойственны недостатки. 1. Концентрация власти в верхних уровнях управления. 2. Высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт во всех функциях управления и сферах деятельности, осуществляемых подчиненными ему работниками. 3. Перегрузка информацией, огромный поток бумаг, множество контактов как с подчиненными, так и с вышестоящим начальством. 4. Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений. В настоящее время в чистом виде линейная ОСУ нигде не используется, кроме армии, где такая структура существует на низших уровнях армейских организаций или при управлении мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями. Когда же масштабы производства больше, а круг решаемых проблем все возрастает, повышается и технический, и организационный уровень. Линейная структура оказывается неэффективной, так как руководитель не может знать все и поэтому не может управлять хорошо. В то же время она присутствует как элемент формальной структуры во всех административных организациях, в которых на основе принципа единоначалия строятся отношения между руководителями производственных подразделений.

4.1.2. Функциональная организационная структура управления

Рис. 4.2. Схема функциональной организационной структуры И ногда эту ОСУ называют традиционной, или классической, поскольку она была первой структурой, подвергшейся изучению и разработке. Ее сущность заключается в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов. Специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения и принимают решения, которые обязательны для производственных подразделений. Общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Каждый орган управления или исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов деятельности. Таким образом, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (рис. 4.2). Функциональная структура базируется на подчиненности по областям управленческой деятельности. Фактически у конкретного подразделения оказывается несколько вышестоящих руководителей. Например, у начальника цеха при такой структуре будут руководителями начальники отделов снабжения, сбыта, планирования, оплаты труда и т.д. Но каждый из них имеет право воздействовать только в своей области деятельности. Эта функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации. Линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, так как функциональные специалисты освобождают его от решения специальных вопросов. Функциональные подразделения получают право в пределах своих полномочий давать указания и распоряжения нижестоящими подразделениями. Преимущества функциональной ОСУ: 1) высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; 2) освобождение линейных руководителей от решения специальных вопросов; 3) уменьшение потребности в специалистах широкого профиля; 4) стандартизация и программирование явлений и процессов; 5) исключение дублирования в выполнении управленческих функций. Функциональная структура управления нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. К числу недостатков функциональных структур можно отнести: 1) трудность поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; 2) длительную процедуру принятия решений; 3) отсутствие взаимопонимания и единства между работниками функциональных служб разных производственных отделений фирмы; 4) снижение ответственности исполнителей за работу в результате обезличивания в выполнении ими своих обязанностей, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей; 5) дублирование и несогласование указаний и распоряжений, полученных работниками «сверху», поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место; 6) нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства. Функциональная организация направлена на стимулирование качества и творческого начала, а также на стремление к экономии, обусловленной ростом масштабов производства товаров или услуг. Однако реализация различных функций предполагает разные сроки, цели и принципы, что делает трудным координацию деятельности и ее планирования. Логика этой организации – централизованно координируемая специализация. Функциональная схема организационной деятельности по-прежнему используется в компаниях среднего размера. Такую структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют наличия стандартных управленческих задач. Однако в чистом виде функциональная структура практически не применяется. Она используется в тесном ограниченном сочетании с линейной структурой, действующей вдоль иерархии управления сверху вниз и базируется на строгой подчиненности низшего звена управления высшему. 4.1.3. Линейно-функциональная (штабная) организационная структура управления Эта организационная структура сформировалась в результате попыток устранить недостатки линейной и функциональной (тейлоровской) структур организации и совместить их преимущества. От линейной структуры она позаимствовала принцип единоначалия и концентрации власти в производственных подразделениях, от функциональной – привлечение к деятельности узких квалифицированных (функциональных) специалистов с ограничением их в праве отдавать распоряжения непосредственным исполнителям в производственных структурах (рис. 4.3).Рис. 4.3. Схема линейно-функциональной (штабной) организационной структуры Д
анная структура выступает в виде комбинации линейной и функциональной структур: распределение власти и формальные отношения в подразделениях, созданных для производства продукции и оказания услуг, основываются на принципе линейной структуры, а во вспомогательных службах – функциональной. При этом в высших эшелонах функциональных служб формируется специальный консультативный орган при первом руководителе, а иногда и при линейных руководителях более низкого ранга – штаб. Право отдавать распоряжения в подразделения, выпускающие продукцию (оказывающие услуги), имеют только линейные руководители. Представители штаба участвуют в разработке стратегии, принятии управленческих решений и контроле за их исполнением. Кроме того, задачи штаба – получение и анализ информации о внешней и внутренней среде, осуществление контроля, подготовка проектов решений, текущее информирование и консультирование руководства. Впервые понятие штаб было применено в армии Александра Македонского (356–323 гг. до н.э.). Основная идея состояла в разделении офицеров на две группы: планирующих сражение и управляющих солдатами. Первая группа офицеров являлась помощниками старших офицеров, вторую группу составляли строевые офицеры. В настоящее время примерами таких подразделений могут быть юридическая служба, исследовательская группа, аналитический центр и т.д. Штабной аппарат классифицируют на три части:

консультативный , состоящий из профессионалов по направлениям деятельности (экономика, право, технология); обслуживающий , обеспечивающий деятельность руководителя по вспомогательным направлениям (связь с общественностью, проверка документации и т.д.); личный , являющийся разновидностью обслуживающего аппарата.

Личный аппарат включает секретаря, помощников, референтов и т.п., не имеет формальных полномочий, но обладает большой властью в связи с тем, что он может контролировать доступ к руководителю. Штабной аппарат осуществляет всю техническую подготовку производства, подготавливает варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства, освобождает линейных руководителей от планирования финансовых расчетов, материально-технического снабжения производства и т.д. Штабная структура управления в значительной мере освобождает высшее звено руководителей от вспомогательных, второстепенных функций в процессе управления. Сохраняя все достоинства линейной схемы управления, линейно-штабная значительно расширяет ее возможности, но не устраняет основной недостаток этой схемы, заключающийся в том, что большинство решений, независимо от их важности, должен принимать один человек – высший руководитель. При значительном расширении масштабов организации (фирмы) линейно-штабная схема управления не может обеспечить эффективное управление, так как цепь команд становится невероятно длинной и с трудом воспринимается исполнителями. Основные преимущества линейно-функциональной ОСУ:

глубокая подготовка управленческих решений; освобождение главного линейного управляющего от анализа проблем; возможность привлечения консультантов и экспертов.

Существуют и недостатки:

отсутствие гибкости и динамичности, что затрудняет достижение поставленных целей; отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между функциональными подразделениями. Постоянная необходимость в согласовании принимаемых решений; недостаточная ответственность, т.к. готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации; тенденция к централизации – чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали.

Кроме того, для нее, как и для всех централизованных структур, характерны закупорка каналов информации и информационная перегрузка ключевых фигур в руководстве организации.

4.1.4. Дивизиональная организационная структура управления

Главные создатели дивизиональной структуры – сотрудники фирмы «Дюпон» и «Дженерал Моторс» Пьер С. Дюпон и Альфред П. Слоун. Разработанная ими структура подразумевала создание полуавтономных производственных отделений, сформированных в зависимости от типа продукта, торговой марки или по географическому принципу. Производственная деятельность каждого из отделений управлялась раздельно. Генеральная дирекция распределяла ресурсы между отделениями и разрабатывала стратегические планы. Несмотря на то, что структура была создана в 1920 г., практически использоваться она стала в начале 70-х гг. Перестройку структуры в связи с диверсификацией производства, усложнениями технологических процессов в условиях динамично изменяющейся внешней среды начали проводить крупные компании, которые стали создавать производственные отделения. Отделениям была представлена самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. Однако администрация оставила за собой право жесткого контроля по вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.д. Возникло сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением. В классическом варианте каждое отделение представляет собой достаточно автономную по отношению к общему руководству организации хозяйственную единицу. Управляющий отделением наделен всей полнотой власти и ответственен за эффективную деятельность отделения. Фирма состоит из нескольких отделений. Во главе ее, как правило, стоит коллективный орган – совет директоров, в который входят руководители отделений. Общее руководство фирмы и ее центральный аппарат отвечают за назначение управляющих, уровень их квалификации, распределение ресурсов, разработку общей стратегии, выполняют ограниченные функции контроля по итогам деятельности отделений. Кроме того, они изыскивают источники финансирования и утверждают финансовые планы отделений. В настоящее время известны три вида дивизиональных структур.

Продуктовая структура состоит из нескольких достаточно автономных хозяйственных единиц – отделений, каждое из которых ориентировано на деятельность в своем секторе продуктового рынка и выступает по отношению к организации центром прибыли . В развитой фирме каждое из отделений выполняет функции, характерные для линейно-штабной структуры, т.е. имеет подразделения маркетинга, сбыта и проектных разработок (рис. 4.4). В идеале число отделений в фирме должно быть равно числу секторов продуктового рынка, которые обслуживает данная организация. Такая структура, в основном, ориентирована на максимализацию прибыли и завоевание позиций на рынке. Первой компанией, создавшей дивизиональную структуру с продуктовыми отделениями, стала General Motors, которая образовала пять самостоятельных отделений: «Chevrolet», «Pontiac», «Oldsmobile», «Buick» и «Cadillac».

Рис. 4.4. Продуктовая организационная структура


Потенциальный недостаток дивизиональной (продуктовой) структуры – увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции.

Организационная структура , ориентированная на потребителя (рис. 4.5), является своеобразным развитием продуктовой структуры и используется для обслуживания определенных групп потребителей, наиболее важных для организации, подразумевая тщательный и оперативный учет всех тонкостей их запросов.

В России, например, крупные книжные издательства имеют специализированные подразделения, выпускающие литературу для взрослых, подростков, учебники для средней и высшей школы. Каждое из этих подразделений ориентируется на своего клиента и действует как самостоятельная фирма.

Рис. 4.5. Организационная структура управления, ориентированная на потребителя
3. Региональная организационная структура (рис. 4.6) используется в большинстве случаев теми организациями, которые имеют свои филиалы в различных регионах. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, установками, особенностями организационной культуры, запросами и нуждами потребителей.

Рис. 4.6. Региональная организационная структура
Широко применяют данный вид организационных структур сбытовые, торговые подразделения крупных фирм, деятельность которых зачастую охватывает обширные географические районы и которые могут делиться на более мелкие блоки – подразделения. Фармацевтические фирмы и фирмы по производству упаковки для различных видов товаров могут образовывать в разных странах или регионах дочерние компании с функциональными или иными структурами. Региональными организационными структурами часто пользуются некоммерческие организации – профсоюзы, политические партии, творческие союзы и др. Уже несколько лет в России функционирует сеть учебных заведений, предоставляющих образовательные услуги для взрослых: получение второго профессионального образования, повышение квалификации руководителей, подготовка специализированных научных кадров и т.п. Выбор дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен с точки зрения обеспечения реализации стратегических планов организации и достижения ее целей. Преимуществами дивизиональной структуры являются: 1) оперативное реагирование на изменение внешних условий; 2) сближение стратегических и текущих задач в производственных структурах; 3) сближение ответственности и принятия решений; 4) хорошие условия для роста региональных управляющих; 5) высокая степень координации в рамках одного дивизиона. Недостатки: 1) внутренняя конкуренция за ресурсы и квалифицированный управленческий персонал; 2) увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции; 3) в связи с увеличением иерархичности (генеральный директор – совет директоров – директора предприятий) усиливается необходимость координации деятельности на всех уровнях, замедляются процессы принятия решения, увеличиваются сроки согласований.

Контрольные вопросы

1. Что такое организационная структура управления? 2. В чем отличие механических ОСУ от органических? 3. Перечислите виды механических ОСУ. 4. Преимущества и недостатки линейной ОСУ. 5. Преимущества и недостатки функциональной ОСУ. 6. В чем особенность линейно-функциональной ОСУ? 7. Перечислите функции штаба в линейно-штабной ОСУ. 8. Перечислите виды дивизиональных ОСУ.

1. Учебное пособие предназначено для студентов вузов естественнонаучных, технических и гуманитарных специальностей, аспирантов и преподавателей. Предисловие

   Учебное пособие

   Учебно-методическим соединением университетов России (отделение психологии) Министерства образования Российской Федерации в качестве учебного пособия для студентов высших учебных заведений

2. Учебное пособие предназначено для студентов вузов, учащихся техникумов, для педагогов и психологов в системе высшего и среднего образования, для руководителей и всех тех,

   Учебное пособие

   Столяренко Л.Д. С 81 Основы психологии. Издание третье, переработанное и дополненное. Серия «Учебники, учебные пособия». Ростов-на-Дону: «Феникс», 2 .

3. Учебное пособие предназначено для студентов экономических вузов всех форм обучения, аспирантов, преподавателей, может быть полезно работникам инвестиционной сферы. © Попков В. П., Семенов В. П., 2001 © Издательский дом "Питер", 2001

   Учебное пособие

   П 41 Организация и финансирование инвестиций. - СПб: Питер, 2001. - 224 с.: ил. - (Серия "Ключевые вопросы").ISBN 5-318-00354-0В книге подробно рассмотрены особенности становления и развития инвестиционных процессов в коммерческой

4. Учебное пособие

   Наследственное право: Сборник нормативных правовых актов /Сост. Ю.Ц. Машарова.– Красноярск: НОУ ВПО «Санкт-Петербургский институт внешнеэкономических связей, экономики и права».

5. Учебное пособие для студентов и аспирантов отделений филологии и журналистики

   Учебное пособие

   Лагута (Алешина) О. Н. Стилистика. Культура речи. Теория речевой коммуникации: Учебный словарь терминов. Учебное пособие / Отв. ред. Н. А. Лукьянова.